北京華璨心理咨詢中心老師為大家整理了一篇文章，如何做一個合格的領導，領導如何和員工溝通？下面一起來了解一下吧！

要想改變別人，CEO首先要從自己做起當下屬對自己的領導方式反感時，CEO該如何尋求突破呢？“西方企業注重制度，但中國企業要完全執行剛性的制度還比較難，所以我們可以順應傳統文化去發展。”中軟國際副總裁林惠春接受《管理者》采訪時說，“傳統文化就是‘和’文化，而和諧符合這個傳統文化。但對企業而言，沒有規矩不成方圓，‘和’要有原則，要把握好這個度。”

組織成長大體分為五個階段：創業、集體化（集權）、規范化（授權）、精細化和合作。金蝶董事長徐少春認為，中國大多數企業還處在第二到第三階段。但無論企業處于哪個階段，適度地構建和諧的領導氛圍都是必需的。

探尋路徑在企業不同發展階段，構建和諧領導關系的路徑，具有很大的共通性，但相應的差異性不容忽視。

創業階段。領導個人英雄主義色彩比較重，團隊中的不同聲音容易被忽略或掩蓋。北大縱橫總裁王璞認為，這時領導者不僅要敢于正視和允許不和諧的聲音存在，而且要采取疏，而不是堵的方式。這樣才能兼顧團隊中不同人的合理化建議。

集體化階段。組織結構功能化、多樣化和復雜化，CEO與管理團隊之間的綜合差距相對減小，不同層級管理者在爭取自主空間，也因此凸現危機。這時CEO該怎樣帶好團隊呢？

首先是提升領導能力（非領導力）。“CEO要意識到自身的問題，不能把不足當優點去看待。”《水煮三國》作者成君憶接受采訪時說。同時，他給出了6種方法：增強法定性領導地位、利用制度增加控制力、適度獎賞下屬、變成某方面專家、訓練出口才和去除私心。

其次培養“四商”。林惠春認為，智商、情商、學商和逆境商對CEO必不可少。很多令下屬反感的領導方式，都是源于CEO情商不高。

授權階段。組織結構分散化、運營和利益中心本位化，組織陷入控制危機，即授權過多導致本位主義，控制過多又出現不協作現象。此階段的矛盾該如何破解呢？

1.把管理做到位。林惠春認為，要讓崗位、流程、標準和考核這四環節緊密配合，并使下屬對公司理念、文化和愿景達成統一認識。兼及股東、員工和客戶利益以及社會責任，使四方利益得到平衡與和諧。

2.授權有度。CEO要學會放權，且授權有度、分工明確，舒緩團隊中的矛盾關系。這個過程中，關鍵要平衡好利益階層和責權利問題。CEO要敢于取消自己的硬權力，強化思想對團隊的滲透和引領作用。如ABB公司實行絕對放權，把公司分為5000個利潤中心和1300個法律實體，并減少管理層級，以改善溝通和信息回饋過程，增強了公司活力。

協調階段。企業管理體系和管理流程得以建立和規范，但層次過多，導致決策失靈，市場應變力減弱。官僚危機四伏。CEO又該怎么辦？

1.重新整合組織。重組分權單位，重新授權。徐少春建議：可以通過股票期權等激勵方式，來增強下屬與企業同舟共濟的責任感。

2.從自身找問題。牛根生說：“改變別人難上難，調整自己最簡單。”林惠春則認為，領導不下地獄，誰下地獄？CEO要能換位思考，真誠地關心下屬，以化解隱藏在他們心底的積怨和矛盾。

合作階段。企業已形成龐大的、跨功能區的組織體系。內部成長危機凸現。對此問題，徐少春認為，組織可以采用扁平化和矩陣式管理，CEO采用參與式領導風格，運用小公司思維，與下屬充分協商，共同制定目標，對執行過程不過多干預，以恢復群體創新意識和激情。

跳出誤區在打造和諧領導關系時，CEO們在自己的行為和理念上還要注意規避諸多問題。

現在，不少CEO都把自己包裝成類似娛樂圈的明星，盡管很多情況下，這符合企業的利益和需要，但習慣了掌聲和鎂光燈后，CEO還能把心靜在辦公室里，踏踏實實地干活嗎？不會在下屬面前也做秀嗎？

林惠春說：“其實下屬都很聰明，如果你是做秀，他們很容易看出來，只是大家心照不宣而已。更要命的是，對下屬提出的建議和要求，不僅沒能解決，而且沒有得到重視。”以此循環，帶來企業上下浮躁風盛行，做起事來常常曲高和寡、不落地。

有些企業領導往往自以為是強者，習慣以自我為中心，通過權力來體現自己的權威性，結果他的身后是一片人怨沸天。領導要有權威，但權威從哪里來，自己要明白。

“實際上，威信不是職務賦予的，而是從人格魅力中來的，包括性格魅力、品行魅力和能力魅力。”林惠春一語道破玄機，“誰也不比誰傻五分鐘，現在是資訊社會，知識能力差別不會很大，領導只是占天時地利人和方面的一點點優勢而已。”王璞也認為，領導力是軟權力，要靠其影響力才能體現出來。

另外，貪污腐敗是最致命的。這跟人品有關。成君憶認為，它具體表現在：一是貪婪，專愛揩企業的油水，如虛假報銷、拿回扣等；二是心理不健康，行為不夠陽光，喜歡與下屬、管理層甚至CEO勾心斗角，使整個團隊陷入內斗深淵；三是不公正，忽略大多數人的利益，甚至暗示下屬討好自己。

陷入企業日常瑣碎的事務處理中，是CEO的大忌，其實質是角色本末倒置，既不利于管理層各盡其職發揮集體才智，更不利于企業厘清領導關系。

“CEO應該集中精力解決企業發展中遇到的中心問題，具體事務可由部門去解決，否則那只是一個運動員角色。”王璞說，“CEO應該承擔裁判員角色，甚至連裁判員都不做，要做游戲規則的制定者，做場外的觀眾，做鼓掌喝彩的拉拉隊，當然有時也會鼓倒掌的。”

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